历经多年的媒体融合倡导，众多地方所构建的融媒体中心，实则仅是将新形式套用于旧内容，其内在本质依旧是传统的生产关系模式，而这已然演变成了对媒体深度转型形成阻碍的最为关键的绊脚石。

传统架构的深层惯性

以前，报社、电视台的组织形式如同大树一般，自上而下等级清晰明确，总编室是树根部分，各个部门是枝干，记者是末梢的叶子，在人人都没有麦克风的那个时代，这样的结构是非常高效的，然而到了如今人人都拥有麦克风的时代，这种树状结构反应变得迟缓起来，信息传递要经过层层过滤，经常会错过网络热点，更为关键的是，这种架构培育出了根深蒂固的官本位思想，哪怕是一个身处一线的记者，就算有再好的全网爆款创意，也得经过组长、主任、值班总编等多层审批，等流程全部走完，新闻早就变成旧闻了。有不少媒体负责人，并非不清楚问题究竟出在哪里，而是被一种惯性给束缚住了，他们觉得媒体的主要职责不过就是撰写稿件、拍摄片子，觉得采用那种换汤不换药的方式是最为安全的 。

两套体系并行的困境

为防止出现剧烈震荡，众多媒体采用了折中办法：依旧留存原有的报纸、广电采编系统，与此同时，另行组建“新媒体中心”或者“融媒体部”。这致使内部实际形成了“两张皮”的状况。传统部门持续为报纸版面、电视栏目创作内容，新媒体部门却忙于从这些内容里进行挑选、改编，再搬运至网站以及客户端上。存在两套人马，有着两套考核，甚至有内部竞争以及资源争夺 。因是这种物理叠加而非化学融合的模式，致使新媒体部门经常处于“巧妇难为无米之炊”的状况，传统部门又感觉自身的精华被简单粗暴地进行了切割，双方都没办法形成合力，融合效果大幅降低 。

从树状结构到网状协同

适应新生产力的组织，理应状若互联网。于这张网中，不存在绝对的中心，各个节点（记者、编辑、技术、运营）皆能够直接进行连接以及协作。一回报道任务并非线性下达，而是以事件或者项目作为核心，在平台上自动聚拢起最为合适的内容生产、技术支撑以及渠道分发人员。比如说，在面临一场突然发生的灾害之际，处在前方的记者将素材发回，而后方的编辑，以及可视化工程师，还有直播专员，各个平台的运营人员，能够同时看到相关信息，并且依据各自的专长同步着手开展工作，迅速生成图文、短视频、直播、数据图表等多种形态的产品，分发至不同的渠道。这样的网状结构所追求的是敏捷、扁平化以及自组织。

激发个体的创新活力

要说网状组织须运转起来，关键之处在于激活个体，这就明确表示得打破“唯级别论”，进而构建起专业与管理并行的双通道发展渠道。有一位在视频领域深入钻研的首席摄像师，其薪酬以及话语权绝对能够高于行政方面的部门主任。媒体内部应该大范围推行项目制，使得好点子能够跨部门凭借“揭榜挂帅”的方式得以实施。不管是资深记者还是年轻小编，只要拥有可行的创意，都能够申请组建项目组，并且获取相应的资源授权以及收益分成。管理者所扮演的角色，需从那种类似充当“监工”那般的角色，转变成为“服务者”以及“平台搭建者”这样的角色，其核心任务涵盖制定公平规则，还包括提供资源支持，还要清除协作过程当中存在的障碍，而绝不是什么事情无论大小都要去进行审批把关 。

构建资源开放共享平台

组织架构发生转变的背后，是需要有强大的中台能力来当作支撑的，这个中台并非是另一个行政部门，而是呈集数据、技术、素材、用户洞察于一体状态的共享资源池，所有记者所采集的原始素材、历史稿件以及数据资源都会上传至云端素材库，以供全体创作人员依据权限进行调用，技术中台会提供统一的视频剪辑工具、直播推流服务以及数据分析模型，内容团队无需去关心技术细节，能够像搭积木那样组合使用这些能力。这般打破了因部门墙产生的资源割据状况，使得处于第一线的创意工作者可以将精力聚焦于内容自身，去调用整个平台的力量来达成想法，大幅度提升了生产的效率以及质量。

重塑考核与分配机制

需体现在利益分配上的是生产关系变革的最终效果。沿用按发稿量与按版面计分这种旧时考核方式，显著无法激励融合创新这一行为。新的考核体系应当是具备多维度特性的，会去考量传播力指标里面类似阅读量、互动率这样的内容，也会看重团队协作贡献程度，像素材被其他项目引用所拥有的次数。收入分配必须与项目效益紧密关联，对于成功孵化的一处新媒体IP而言，其核心团队理应获取可持续的利润分成。要使得为融合切实付出实际性贡献的员工，收获完完全全实实在在的回报，才能够引领整个组织，构建起朝着前方奋勇冲锋的合力，并非仅仅只是停留在口号以及表面形式的文章之上，。

你觉得，妨碍你所在单位开展全面组织变革的最大阻碍，是领导的观念，是既有的利益格局，还是技术能力欠缺呢？欢迎在评论区交流你的观察。